矛盾的SONY！PSP3000的怪圈

索尼足夠強大麼？

至少目前在家電領域還暫時落後於三星，在遊戲市場與任天堂、微軟的龍頭之爭還不甚明朗，在消費音樂市場，蘋果依然遙不可及……這些似乎都讓戰略調整後的索尼看起來並不是底氣很足（將企業方向定位為電子、遊戲和娛樂的）。

現在，人們都把希望寄托在了新上任的索尼董事長霍華德.斯金格(Howard Stringer)身上，因為他在兩年之內實現了利潤翻番——2007財年索尼集團的營業利潤率達到5%，索尼電子的營業利潤率達到4%，而在2005年，索尼的營業利潤率為2.5%。

從索尼前任總裁安籐國威的摯愛「愛波」(Aibo)機器狗開始，斯金格先後停止了Qualia系列高端電子的生產，裁減了5700個工作崗位，關閉了9家工廠。他還出售了價值7.05億美元的資產，這甚至包括索尼擁有的1220家連鎖美容院，以及馬克西姆連鎖餐廳在日本的18家分店。同時，索尼也將把人才和資金等資源集中回歸到消費電子領域，以建立競爭力。對於前會長所主導推動的各部門獨立性較強的「公司制」，索尼也在正式宣佈廢除。經過一年多的整改，索尼新架構已初步成型，主要是三大板塊:電子、遊戲和影視娛樂，而電子部門又分為AV/IT、半導體/元器件、技術開發三部分。

人們在評價斯金格的成績時，認為他只是通過一系列的精簡措施縮減了索尼的成本，而並沒有觸動索尼問題的實質。所以，我們依然有理由懷疑這位非日國籍的CEO是否能帶領索尼走向新的輝煌！

逝去的光環

在索尼設計部有兩件事情非常重要:一是如何創造新東西來吸引年輕的新群體；第二是創造這些新的東西能夠吻合索尼的形象。公司裡面為了這兩個點大家在打架，年齡比較大的設計師他們在考慮如何繼承索尼的傳統風格，也有一些設計師堅定的認為要開創出一些全新的風格。事實上，不僅僅是設計部，在索尼的內部一直充斥著類似的矛盾，而這些矛盾在很大程度上造成了索尼在數字時代的落後。

打開索尼的產品目錄冊，從世界第一台晶體管電視機、第一台晶體管微型錄像機，到Walkman隨身聽等應有盡有，但是越往後翻，卻越令人失望。哈佛商學院教授、《創新者的困境》一書作者克萊頓.克裡斯坦森就表示，自1946年成立到1979年間，索尼公司先後開發出了一系列超凡脫俗的技術。但是自此以後，除了只讀光盤外，索尼對創新幾乎沒有貢獻。

在一些分析人士看來，索尼也曾是模擬時代的霸主，在模擬時代，技術的領先通常意味著市場領先，但是，在數字時代來臨後，遊戲規則發生了變化，顧客成為第一位的因素，索尼沒有抓住機會，反倒被三星電子等公司佔了先機。

一直強調特色技術的索尼被批評為過於拘泥於自主技術，從而缺乏對市場的敏感，其結果是缺乏殺手級產品。《財富》雜誌曾批評道，近三年來，索尼公司的核心業務——電子產品業務一直處於虧損狀態，它的許多產品缺乏靈氣和活力。索尼的一位高層也曾反省，「如果說此前索尼在戰略上有失誤的話，那就是過於追求技術。沒有很好地進行選擇，以便分出哪些技術需要不斷加強開發、哪些技術不用過於追求」。

左手打右手

對於索尼而言，更深的危機不是賬面上的虧損，而是根植於其內部的左手打右手的自相矛盾。這與索尼的文化過分追求創新、獨享、封閉、專制密切相關。

我們大家耳熟能詳的一個成語典故就是自相矛盾。楚國有個既有矛又有盾的人，讚譽他的矛鋒利，可以刺透任何東西，又讚譽他的盾非常堅固，可以抵擋任何東西。有人問用你的矛刺你的盾，會怎麼樣呢？那人無言以對。現實中，索尼實行多元化的結果就是上演了一場精彩絕倫的現代版自相矛盾，娛樂內容VS電子產品。

當年索尼在VCR（錄像機）制式競爭中敗下陣來之後，受其文化特質的影響，創始人盛田昭夫的總結不是考慮兼容性、開放技術，而是如何把內容也控制起來。其認為：如果索尼有強大的內容支持，就不會輸得這麼慘。於是開始涉足娛樂內容，意在用娛樂內容推動其消費電子產品銷售。這也埋下了用己之矛攻己之盾的隱患。索尼先後收購了哥倫比亞唱片公司和哥倫比亞電影公司等娛樂企業。然而，在消費電子產品領域取得輝煌業績的索尼對娛樂業卻少有建樹。在費時多年、花掉了昂貴的學費後，才成了一代娛樂巨頭。

此時，索尼面對的真正挑戰也隨之開始。隨著IT技術的日新月異和互聯網技術的迅猛發展，遊戲規則也在發生改變。像DVD產品、MP3產品需要有強大的兼容性，這樣才有利於產品銷售。而作為音樂、電影出品公司則希望加強防盜版措施，以利於獲利。

索尼陷入了一個走不出的循環怪圈。如果想讓其電子產品暢銷，就必須考慮產品的兼容性，這樣就會損害到其娛樂內容事業的利益。如果放棄兼容性，其產品就無法暢銷，影響到消費電子產品事業的利益。反之亦然，如果想讓娛樂內容賺錢，就要防止盜版、打擊盜版；索尼自己的電子產品亦在其中受牽連。如果放任盜版，娛樂內容事業利益就會受損。兩者越強大，這種自相矛盾就越突出。在這種自相矛盾中掙扎，索尼錯失了許多良機，也抑制了其前進的步伐。

跳出怪圈

PS系列遊戲主機則是上述矛盾下的一個樣本。

由CELL處理器、RSX顯示芯片、無線傳輸、網絡功能、視頻錄製和索尼公司招牌藍光組成的豪華戰衣，PS3幾乎成為索尼公司整個戰略的縮影，它囊括了所有途徑，有線網絡、無線網絡和存貯，承載了所有娛樂終端，遊戲、音樂、電影。

然而這也恰恰造成了PS3的苦難。在最新的戰略規劃中，索尼公司計劃3年內將「金磚四國」(巴西、俄羅斯、印度、中國)的年銷售業績提升到2萬億日元，但實際上其遊戲機產品卻從未正式在中國大陸發行。

「國內早已經有大批的玩家」，據XXXX的一位內部人員透露，大陸地區PS3每週的整體銷售數量高達1000台，而PSP用戶數更高達百萬級。可惜的是，這一龐大的數字卻並不能成為說服索尼遊戲產品進入的理由。娛樂內容事業對版權的顧慮再一次影響了消費電子事業。而就在PSP2000銷售勢頭正好之時，SONY卻又匆忙地推出了實質改進不大的PSP3000主機，直接地衝擊了PSP2000主機市場，玩家們不得不暫時取消購機念頭，繼續持幣觀望PSP主機。

手心手背都是肉，怎麼辦？出售或分拆。將消費電子產品事業與娛樂內容事業分拆獨立，或是出售娛樂內容事業，同時開放軟件平台。因為，目前這兩項事業就是上面成語典故中的矛和盾，是不可調和的。你想做出最偉大的矛，你就做不出最偉大的盾；你想做出最偉大的盾，就不可能同時做出最偉大的矛。也就是說，二者只能擇一。